De miért Supermant? Mert azt hisszük, csak ez a típus képes megfelelően dolgozni és sikerre vinni vállalkozásunkat? Mert annyi a munka, hogy kollegáink lehetetlennek tartják elvégezni? Mert azt gondoljuk, a magasabb elvárásokból lehet engedni?

Elhomályosodott látással, görcsös akarással ilyenkor veszi fel a legtöbb kis- és középvállalkozó azt a Mekk mester klónt, aki még a „konfekció iparban” sem lenne jó.

Már az elején nagyon el lehet rontani, ezért érdemes többszörösen figyelni a toborzás és kiválasztás folyamatára. Bár már egyre több vállalkozás kezeli egy kollegára bízva, elkülönítve az emberi erőforrás menedzsment területét, akik ezt nem engedhetik meg maguknak, azoknak is hasznos átgondolni, amit Churchill mondott. „Amit érdemes csinálni, azt érdemes jól csinálni.” Ezért, már a munkaerőhiány felmerülése előtt szükséges a vállalkozás emberi erőforrás stratégiáját kialakítani, a munkakörök megfelelő kialakításával megvizsgálni jelenlegi és jövőbeli igényét.

A kis- és középvállalkozások vezetői legtöbbször felismerik a munkaerő hiányát, első reakcióik azonban különbözőek. Vannak rossz beidegződésű, saját félelmeiket önbeteljesítő örök kisvállalkozók, akik nem bíznak embereikben, nem képesek kiengedni kezükből a gyártás, az irányítás és az ellenőrzés folyamatát. Ők sem közepeset, sem nagyot nem mernek álmodni. Mások gondolkodás nélkül vágnak bele a dolgokba, majd hosszú, kimerítő vágta után csalódottan, a semmi sem történt érzésével zuhannak vissza korábbi kiindulópontjukba. Ők állandó köröket futnak, eredményük csak annyi, hogy láthatják a siker kapuját. A kapun való belépés első lépéseként – akárhány főt foglalkoztatunk – a következők átgondolása kell:

1.   Milyen irányból jött a munkaerő igénye?

„Alulról” – alkalmazottaktól, „felülről” – vezetőktől? Mindkét fél igényét egyesítve? Hogyan állt elő a helyzet, hogyan lehet később megelőzni, megspórolni a toborzás folyamatát, költségeit.

2. Valóban jogos, megalapozott az igény?

Az egyoldalúan támogatott igényt tesztelni kell a másik oldal, és lehetőség szerint a működés objektív adatainak segítségével. (Különösen a csak felülről támogatott igénynél.)

3. A munkaerőhiány valóban csak munkaerő felvétellel oldható meg?

Rövid vagy hosszú távú igények vannak? Milyen a pénzügyi megtérülés hosszú távon? Megoldható-e a probléma munkaerő átszervezéssel; időszakos, fizetett túlórával; képzéssel; hatékonyabb munkafolyamattal; időszakosan alkalmazott szakértővel; gépesítéssel? Reálisak-e még a megvalósítandó célok? (Kis- és középvállalkozói helyzeti előny a témáról való gyors kommunikálás a vezetőkkel és az érintett alkalmazottakkal is.)

4. Létezik-e a munkaerőpiacon igényeinknek megfelelő jelölt?

A feladat valóban egy ember teljes, jól körülhatárolt, számon kérhető munkaköre jelenti?

5. Milyen típusú munkaerőre van szükség?

Teljes állású, részmunkaidős? Alkalmazottat, vagy alvállalkozó szükséges?

Ha a válaszok után valóban csak az új alkalmazott felvételének lehetősége maradt, akkor elkezdhetjük gyűjteni leendő hadseregünket, szigorúan a toborzásra, költségeire, kezdeti lépéseire koncentrálva. Hiszen nem mindegy, milyen költséggel jár igazgyöngy munkaerőnk megtalálása, felkutatása.

• A toborzásban (előkészítés, jelentkezők anyagainak feldolgozása, értesítés, behívás, interjúztatás) résztvevő munkatársak arányosított munkabére.
• A betöltendő pozíció feladatait (a jelölt munkába állásáig) ellátó munkatársak költsége, vagy a kieső, nem jelentkező haszon költsége.
• Médiaköltségek (hirdetés, egyéb megjelenések).
• Járulékos költségek (telefonhívások, levelek, értesítések díja, nyilvántartó rendszer kialakítása stb.).
• Ha van külső szervező, bevont alvállalkozó, tanácsadó, akkor azok költsége.

A tervezett vagy meglévő munkakör betöltése két alapvető irányból történhet. Külső pályázó vagy belső ember alkalmazása (áthelyezés, előléptetés).

Külső pályázók típusai:

• álláshirdetésekre jelentkezők (nyomtatott és on-line médiumok)
• belső munkatársak ajánlottjai
• nyílt napok, állásbörzék jelentkezői
• pályázati kiírásra jelentkezők
• ösztöndíjas, vagy gyakornoki rendszer jelentkezői
• szakmai szövetségesek, szövetségek ajánlottjai
• kereső, közvetítő cégek (munkaügyi központ, fejvadász, on-line adatbázis) jelentkezői
• spontán jelentkezők.

Belső „pályázók”:

• keresés, vagy a pozíció pályáztatása a jelenlegi alkalmazottak között
• keresés jelenleg „bedolgozó, tanácsadó” alvállalkozók munkatársai körében
• a korábban spontán bejelentkezettek adatbankjából történő behívottak.

Mindkettőnek megvan a maga előnye és hátránya. De jól tervezett emberi erőforrás stratégiánkat, a motiválást jobban segíti, ha belső embert nevezünk ki megfelelés esetén. Ha ezek után mégis külsőst akarunk, indulhat a toborzás:

1. Toborzást megelőző lépések

Toborzási terv készítése; igények, elvárások megismerése; munkaköri leírás megfogalmazása; toborzásban résztvevők körének meghatározása.

2. Felhívás kibocsátása a munkakörről különböző médiumokban, belső és külső információs helyeken

Számolni kell a következőkkel: a megjelenés időbe telik, a hirdetés elkészítése idő és költség, a jelentkezés határidejének igazodnia kell a megjelenéshez. Lehet kérni motivációs és ajánlólevelet, önéletrajzot (szakmait és részleteset), pályázati anyagot stb. Figyelni kell azonban a személyes adatok és a pályázó szellemi tulajdonának védelmére.

3. Jelentkezések fogadása

A legmegfelelőbb ember kiválasztásához legalább 3-4-szeres túljelentkezés kell. Felsővezetők esetén sokan 10-szeres túljelentkezésre esküsznek.

4. Formális kiválasztás

Ekkor kell eldönteni, ki felel meg a követelményeknek a jelentkezők közül, kivel állunk majd szóba. Magas számú jelentkezés esetén telefonos interjú előszűrés is alkalmazható személyes meghallgatás és tesztek előtt.

5. Kapcsolatfelvétel a jelentkezőkkel

Ne legyen időben hosszú a procedúra!

6. Személyes találkozás

Ha a jelentkezők száma magas, többfordulós felvételi folyamat is lehetséges, más-más egyre magasabb szinten dolgozó vezetők bevonásával. Ilyenkor kell eldönteni: 1. Meg tud-e felelni a jelölt a követelményeinknek? Megfelelnek-e paramétereink a jelöltnek? 3. Be tud-e illeszkedni a jelölt a csapatba? (A felvétel előtt többen úgynevezett sátortesztet alkalmaznak, ahol a leendő kollega a már meglévőkkel dolgozik le egy napot.) A személyes találkozások leggyakrabb formája az interjú (nyitott – a jelentkező bemutathatja magát, szakmai – adott szakterületre szűkített információk, szituációs – helyzetfüggő viselkedést tár fel). Tesztelhetünk is (alkalmassági, képességi). Típusai függnek a cégtől, a munkakör specialitásaitól, egyéb szempontoktól. Lehetnek standardok vagy egyéni fejlesztésűek. De figyeljünk arra, hogy minden jelentkező ugyanazt a tesztet, feladatot, próbát kapja!

7. Egyeztetési folyamat

Ki, mit, mikor, meddig, hogyan, miért, kivel, mennyiért, hol stb.?

8. Írásos ajánlattétel

Az egyeztetési folyamat megbeszélésének rögzítése. Munkakör pontos megnevezése, munkáltatói jogkör gyakorlója, közvetlen felettes, munkavégzés helye, alapbér összege, pótlékok, béren kívüli juttatások, korábbi kötelezettségek át vagy nem átvállalása, (pl.: lakáshitel, tanulmányi szerződés), munkába állás tervezett időpontja, ajánlattételünk érvényessége, aláírási lehetőség helye, ideje, kapcsolattartója.

9. Alku-, szerződéskötés

Mindig legyen tartalék jelölt arra az esetre, ha elsődleges jelöltünk visszatáncol!

10. Munkába állás

Fontos segíteni a betanulás időszakát, megismertetni a céget, céljait, stratégiáját, kultúráját, filozófiáját, stb.

11. Az elutasított jelentkezők értesítése

Ne felejtsük el, sokan elhanyagolják a lépést!

Emberi erőforrás stratégiánkat időről-időre át kell gondolni, aktuális terveinkhez igazítani, így fontos beosztású kollegánk távozása sem veszélyezteti cégünk működését. A toborzás folyamata olyan, mint a szerelem. Nem elég a jelölteket meglátni és megszeretni, meg is kell tudni tartani a felvetteket. Mert hiába a fáradtsággal kiásott aranyrög, ha szédült mámorunkban pillanatok alatt elveszítjük.