Veszélyes coaching?

Veszélyes coaching?

Nem nagy merészség kijelenteni, minden ember életében vannak helyzetek, időszakok, amikor nemcsak segítségre, hanem segítőre is szükség van. Ilyenkor hálát adunk megértő barátokért, rokonokért, társakért, idegenektől érkező, kijózanító mondatokért vagy elképesztő helyen és időben jelentkező, új lökést adó sugallatokért.

Ám, ahogy néha a magánéletben, úgy a munka és a vezetői problémák megoldásakor is előnyösebb, ha a segítő személye valóban érdek nélküli, őszinte, a mi sikerünkre, fejlesztésünkre (pozitív változásunkra) szerződik. A folyamatnak azonban veszélye is lehetnek… de erről ma még kevesen mernek nyíltan beszélni.

A veszély vagy egy rizikósabb helyzet mindig a folyamat sikerességét kockáztatja. Szerencsétlen esetben viszont mind a coachee, mind a coach szerezhet maradandó (lelki) sérüléseket, ha nem megfelelőn viselkednek, cselekszenek. Ráadásul, akik hirtelen indíttatásból, felkészületlenül vágnak bele a „coach mesterségbe” egy pillanatig sem gondolnak arra, hogy a folyamat sikertelensége mellett saját és kollegáik hitelét is alá ássák. Kiss Andrea a BLC Tréning & Coaching Center Kft. ügyvezetőjeként és gyakorló executive coach-ként is úgy tartja: „a coach felelőssége, hogy ne kezdje el a folyamatot addig, amíg nem tisztázottak a körülmények, az elvárások. Például, ha a humán erőforrás területen dolgozó kollegának olyan céljai vannak, melyek nem coachinggal érhetőek el; a coacholt nem ismeri az eljárást, ezért tanácsadást vár; a célok nem egyértelműek vagy nincs a felek által aláírt, kereteket biztosító szerződés, akkor nemhogy a siker, de még a jó kezdés sem garantált.”

A folyamatban résztvevő szereplőket vizsgálva elmondhatjuk, hogy az executive coaching sikerességét legtöbbször maga a megbízó (humánpolitikai szakember, felsővezető) veszélyezteti azzal, hogy:

  • megfelelően tájékoztatja a coachot (hiányos adatszolgáltatás a coachee pozíciójáról, munkaterületéről, szakmai mozgásteréről),
  • nem készíti fel a coacholt személyt a folyamatra (ködös elvárások, büntetés vagy fenyegetés érzete, hiányzó motiváció és perspektíva),
  • félreértelmezi a coach funkcióját, feladatát vagy magát a folyamatot (különbségeket kiírtó terapeuta),
  • nem figyel eléggé coach és coacholt személyiségének „illesztésére”,
  • nem szakszerű a coaching folyamat zárásának levezetése,
  • veszélyként ítéli meg a coaching valós eredményeit.

Kevesen ismerik el, hogy a sikerességet maga a coacholt személy is befolyásolhatja:

  • nem elkötelezett, vagy lusta végrehajtani a feladatokat,
  • nem képes bízni a coachban,
  • nem őszinte, vagy fontos információkat, esetleg saját félelmeit is eltitkolja,
  • rosszabb esetben hazudik,
  • hatalmas stresszként éli meg a folyamatot,
  • nem akarja igazán a fejlődést, a változást.

Így aztán, mindenki számára könnyebb magát a coachot hibáztatni, ha a folyamat valamiért félresiklik, vagy nem az elvárásoknak megfelelően alakul. Főleg, mert tény, hogy a coach felelőssége valóban nagyságrendekkel nagyobb. Elsősorban azért, mert meg kell teremtenie a siker előfeltételeit, meg kell küzdenie önmagával (hit, tudás, kompetencia stb.), meg kell teremtenie a megfelelő környezetet, a kezdeti légkört. De mindenekfelett, képesnek kell lennie arra, hogy beismerje, ha ezeket nem tudja megvalósítani.

További veszélyforrást jelent, ha a coach:

  • nem vállalja fel a folyamat koordinátori szerepét vagy nem elég alapos, körültekintő és proaktív,
  • nem győződik meg, már a folyamat elején, arról, hogy a coachee mit vár el, és valóban partner lesz-e a változáshoz,
  • nem köt pszichológiai szerződést a coacholttal, melyben rögzítik a célokat, a vállalásokat és azt, ki mit tesz hozzá a folyamathoz,
  • nem képes személyre szabottan gondolkozni, nem megoldás- és cselekvésorientált,
  • kommunikációs hibákat halmoz (önéletrajzi válasz, tartalmi és folyamat elemek keverése),
  • nem képes a meghallgatásra és türelmetlen,
  • nem tud kérdezni, nem fejleszti kérdezéstechnikáját,
  • tanácsokat ad (egyirányú kommunikáció) és nem a coachee-t viszi el saját tudásának kapujába,
  • leragad a problémaelemzésnél, nem képes kívülálló maradni,
  • felvállalja pszichológiai, vagy pszichiátriai problémák kezelését, megoldását,
  • átvállalja a változás felelősségét,
  • függőségi helyzetet alakít ki vagy öncélú,
  • nem bízik meg ügyfelében, nem tiszteli, vagy egyáltalán nem bátorítja,
  • felvállalja a jelentéstétel szerepét a HR-terület felé a coacholt tudtán kívül, megsértve ezzel a titoktartást.

A jó kommunikációt a szociális és interakciós kompetencia, az önismeret, a motivációs képesség mellett még sok tényező befolyásolja.

Elengedhetetlen a coach informálása (informálódása), tudása az adott vállalati struktúráról, menedzsment módszerekről. Ha a coach ügyfele egy compliance vezető, fontos, hogy tudja, vagy tudassák vele, mi a pontos pozíció és funkciója a vállalat életében. Ugyanez a helyzet a Lean-menedzsmentet alkalmazó cégekkel, mert eltérő alapelvek eltérő konfliktushelyzetet teremtenek egy hagyományos céghez képest.

„A coaching folyamatában is adódhatnak veszélyek, melyeket ugyancsak lehet jól és rosszul is kezelni. Ez többnyire a coachtól függ. Akezdeti fázis jelenti a megalapozást. Ezért, ha a coach nem helyez kellő hangsúlyt a fázisra, nem tud kialakulni a megfelelő bizalmi szintés a coacholt személy számára teher lesz a folyamat, vagy mű problémákat vonz be. Fontos lenne már a szerződéskötési fázis előtt tisztázni a coaching-titoktartás lényegét. Az ebben a fázisban kötött pszichológiai szerződés rögzíti a részletes célokat, ez akadályozza meg, hogy a folyamat a levegőben lógjon. Aki nem hoz létre szerződést kockáztatja, hogy a célok szem elől tévesztésével nem tudja megfelelő irányban és mederben tartani, de ellenőrizni és számon kérni sem a coaching folyamatát. Az előkészítő beszélgetés tisztázza az esetleges félreértéseket, megszünteti az ellenállást. Megbízói ellenállást, a coach kompetenciájával szembeni kétséget részletes szakmai önéletrajz, bemutatkozó anyag semlegesítheti.

A munkafázis jó diagnózist állít fel és a folyamat nem eléggé kötött.

Ilyenkor sajnos a coaching folyamata sokkal inkább egy kellemes beszélgetés nem pedig fejlesztési folyamat. Az információhiány a gyakorlott szakembert is próbára teszi, a nem megfelelő képességű coach ilyen helyzetben rossz irányba terelheti a megoldást. (Ha a felelősség állandóan külső szereplőkre kerül a coacholtban erősödik a képzet: mások a hibásak, másoknak kellene fejlődniük.) A lezárási és értékelési fázisban komoly problémát okoz, ha a belső fejlődésnek még nincs vége, de elfogy az idő és a cég nem fizeti tovább a fejlesztési folyamatot vagy, ha a zárás nem professzionális, mert a megbízó nem eléggé felkészült, még nem csinált ilyet soha. ­– mondja Kiss Andrea, aki szerint az sem szerencsés, ha a HR részéről vallatássá alakul az informálódás és coaching titkok kerülnek felszínre a zárás alkalmával.”

Ha a coach a legelejétől fogva mindent megtett még, akkor találkozhat különböző ellenállás típusokkal, amelyek veszélyesek a folyamatra (nincs megfelelő szimpátia a coach iránt; nem tetszik a coacholtnak, hogy energiát kell befektetni; túl nagy az elvárás; munka és coaching időbeni összeegyeztetése lehetetlen). Az igazi probléma az, hogy a folyamat veszélyeztetése mellett sok coachee önmagának is képes ártani. Aki félinformációkból ítél, nem köteleződik el, félvállról veszi a folyamatot vagy megfelelési kényszerből adódóan fél valós problémáiról beszélni önmagának árt. Ezek ugyanis rövid időn belül komoly stressz-faktorként lépnek fel a folyamat során. Negatív irányba vezet az is, ha valaki befektetés nélkül vár eredményt, nem aktív és egyszerűen csak hagyja, hogy történjen vele a coaching. Ilyenkor a folyamat végén nincs meg az elköteleződés az eredmények gyakorlatba való átültetésére, továbbvitelére sem.

A coachingban résztvevő szereplők sikeressége alapvető feltétele a megfelelő, írásban is rögzített célkitűzés, mely a zárás során megfelelő kérdésekkel (kvalitatív fejlődést mérő) mérhetővé teszi a folyamat számos aspektusát (célok teljesülése, résztvevők elégedettsége, folyamatirány). A 360°-os értékelés is jó kiindulópontja a coaching folyamatnak, így az eredményeket egy későbbi felmérés során már „mérhetővé lehet tenni” (akkor, ha annak fejlesztését célul tűzték ki).

A coach sikeressége elsősorban felkészültségén, tudásán, kommunikációján, az adott helyzethez kapcsolódó coach-képességek kibontakoztatásán valamint a megfelelő módszer alkalmazásán, kiválasztásán múlik.

A coacholt sikerességét is befolyásolja a felkészültség, a tudás és a kommunikáció, de komoly szerepe van a változásra való hajlandóságnak, az aktivitásnak és az úgynevezett coacholható magatartásnak. A megbízó számára a célok pontos ismerete, az elvárások megfogalmazása, a coacholt felkészítése, a részletes szerződés kidolgozása és a zárási szakaszban tanúsított profizmus hozhatja meg a kellő eredményeket. Éppen ezért a kezdő coach számára az első és legfontosabb olyan alaptudást szerezni, melyet elismert szakemberek, jól felépített tananyagból tartanak. Másodsorban szükséges több módszerrel megismerkedni, hogy képes legyen azokat kiválasztani saját maga számára, melyek illenek az általa választott területhez, melyekkel hitelesen tud dolgozni.

Végül, de nem utolsó sorban elengedhetetlen, hogy megfelelő gyakorlatot szerezzen, folyamatosan praktizáljon és képezze magát.

De a BLC Tréning & Coaching Center Kft. szakemberének hitvallása szerint nagyon fontos, hogy a coach csak egyértelmű megbízásokat vállaljon el, ne sértse meg a coaching-titoktartást senki kedvéért, félre tudja tenni saját „dolgait” és az ügyféllel tartott ülés alatt csak az itt és most létezzen, folyamatosan képezze magát idegen nyelven is és hitelességét minden rendelkezésre álló eszközzel biztosítsa. Továbbá, hogy vezetők fejlesztéséhez üzleti háttértudása is legyen ne csak pszichológiai és kommunikációs.

Mindezek mellett azonban nem szabad elfelejteni, hogy a coaching egy utazás, ahol az út (nem mentes a veszélyektől) mindig valami újról szól és legalább olyan fontos, mint a célállomás. Mert, aki sehová sem tart az általában oda is jut.

Vélemény, hozzászólás?

6 + 2 =